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隨著年內長春南四環路項目的順利完工，由七公司承建的南四環路項目所取得的亮眼經營成果眾所矚目，而這成果的取得，離不開七公司的經營創新舉措，即：聚焦大經營體系建設，構建經營日志管理格局，撬動項目管理提升杠桿。 在七公司項目管理升級征程中，這小小“經營日志”，正以其精細化、數據化、協同化的特點，從最初的成本記錄工具，逐步演進為驅動項目固本強基、提質增效的核心引擎，更升華為一套可復制、可推廣的現代化項目管理體系。隨著七公司的發展歷程，沿著阜平產業園項目“初步探索”、長春南四環路項目“成熟應用”、濟寧城市更新等項目“接續推廣”的清晰脈絡，不僅深刻改變了單個項目的運營模式，更在七公司內部掀起了一場以數據驅動為核心的基礎管理革命。 一本日志，開啟成本“微”時代 一切的源頭，始于一個構建“企業定額”的初步設想。2022-2023年，在河北阜平產業園區項目的攻堅戰中，七公司總經濟師榮閣峰意識到，精準的成本管控必須源于真實、海量的基礎數據。經營日志的雛形，正是以此為初衷，阜平項目成為了數據采集的試點，一次場涉及項目精細化管理改革提升行動應運而生。 “我的初衷是通過基礎數據收集做企業定額?！睒s閣峰在回憶起源時談到。來到阜平項目后，他帶領項目經營團隊深入一線，開始每日詳細記錄人材機的投入、消耗與價格，清晰區分自身成本與分包成本，界定管理邊界。這套最初級的“日志”，使成本管理從“事后算賬”變為“過程掌控”，為項目精準優化設計方案、嚴控分包成本提供了前所未有的數據支撐，以其在項目管理中起到的指導作用，獨立而區別與傳統的施工日志，通過經營數據微觀統計與宏觀匯總，呈現出了前所未有的管控效能，最終為項目取得創效成果做出了積極貢獻。 阜平項目建設的意義，在于它對七公司經營理念革新的驗證：數據是成本管控的基石。它不僅是工具的初試，更是將“先算后干、心中有數”的經營理念深植于團隊，為后續的系統化成本體系建設點燃了思想的“星星之火”。 一套流程，構筑管理“新”生態 2024年，長春南四環路項目建設進入高峰期，在這里，經營日志實現了從優秀管理工具到系統性基礎管理方法論的飛躍，成為重塑項目管理流程、提升整體運營質效的核心引擎。 首先，是構建“數據驅動”的精準決策機制。南四環路項目在項目啟動伊始就建立了“經營部采集、多部門校驗、錄入分析、成果共享”的標準化流程。每日對工料機投入進行統計，并與工程、物資、安全、生產等部門交叉核對，確保了基礎數據的真實、及時與準確。管理決策從此告別“大概、可能”，轉向基于每日真實消耗的“精準制導”。 更重要的是，項目通過經營日志管理機制的落實落地，實現了“過程可視”的動態風險管控與資源調配。往簡單了說，日志的每日核算與分析，如同為項目成本裝上了“實時心電圖”。 “比方說某支隊伍負責安裝管道，今天安50米，第二天也50米，第三天突然掉到40米了。這時候我們項目管理就要介入了?！睒s閣峰用一個生動的例子解釋，“為什么出現這個差距呢？是投入有問題、設備壞了，還是天氣原因，或是人的因素？分析出原因，第四天就能立刻調整——人少了加人，設備總壞就換新的，如果是人為窩工，就解決人的問題?！边@種基于數據的即時反饋與糾偏，將風險管控轉化為效益成果來源，同時實現了對分包商的保姆式服務與介入式管理，成本是個大框架，成本糾偏，最終實現的，是承建方與分包商的雙贏。 最終，通過在南四環路項目的建設實踐，七公司固化了“閉環管理”的持續改進循環。從數據錄入到成本分析，從超耗預警到糾偏措施，經營日志推動項目管理形成了完整的“部署-落實-校驗-優化”螺旋式提升機制。南四環路項目通過這套體系，克服了市政項目管理施工領域的多重困難，團結協作，在多個工程節點取得了管理成果，項目工期計劃大幅提前，不僅勝利實現了提前154天全線竣工的目標，更通過科學策劃及優化調整為公司實現了創利創效，同時通過工期優勢為公司節省了大量間接成本。 一種文化，鑄就公司“硬”內核 2025年，經營日志的管理模式進入了在成熟基礎上追求簡化、優化與功能拓展的新階段。 隨著南四環路項目的順利建設，七公司也在迅速將取得的管理成果進行提煉總結，將更為成熟的經營日志管理模式提級推廣至各在建項目，一批批鍛煉成熟的各部門骨干帶著更為成熟的經營日志管理經驗不斷充實至各項目現場，為七公司屬各項目的順利推進保駕護航。 2025年上半年，濟寧城市更新項目開工建設。七公司將濟寧項目作為新的試點，承載起一項關鍵使命——推動經營日志與成本核算系統的深度融合。“我們現在做的，就是深耕與細作?！睒s閣峰表示，“下一步要完成的任務就是要深度關聯成本核算，要通過科技手段，以經營日志的填寫，一鍵式實現成本核算的自動化管理，最終目標是為未來開發便捷的管理小程序，實現現場填寫一步到位，為成本管理打下堅實基礎。” 經營日志的價值，正得到公司層面的戰略認可與制度固化。七公司為進一步完善體制機制建設，實現管理閉環，已明確要求將經營日志的執行情況與年度績效考核掛鉤，實行一票否決制，并規定各項目年末須將經營日志統一打印裝訂成冊，為項目全生命周期管理建立完善的資料基礎。這一舉措，將從根本上確保管理行為的合規與數據的真實可追溯。 而大經營體系建設的終極愿景，則是構建七公司自主的“企業定額”數據庫和智能化管理平臺?！巴阮愋晚椖拷y計的數據可以形成比對。”榮閣峰構想著未來，“隨著七公司的不斷發展，在建項目逐步增多，以往的成本數據就可以作為新項目管理指導和分析的依據?！边@意味著，經營日志將從單個項目的管理工具，升級為公司核心競爭力的數據資產。 從阜平到南四環，再到濟寧及其他在建項目，這本小小的日志，最終撬動的是七公司整體基礎管理的升級。它通過重塑決策機制、實現過程管控、固化改進循環，以及與績效考核強力綁定，系統性地夯實了項目管理的根基。它培育的“用數據說話、協同共贏、精益求精、持續改進”的成本文化，正構筑起支撐七公司高質量發展的“大經營”格局。展望未來，這套體系必將隨著更多項目的實踐而愈發完善，推動七公司在管理提升和提質增效的征程上行穩致遠。
▲七公司定期召開經營分析會，通過固本強基促進高質量發展
▲七公司專班入駐三十八團二期水利工程項目
▲七公司通過“經營日志”切實做到各項目成本管理“可視化” |
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